7 grunner til at det er lurt å teste antagelsene dine

Grunder tegner ideer på tavlen. Image by StartupStockPhotos from Pixabay.

Raske beslutninger øker risikoen for å ta valg på sviktende grunnlag. Her er 7 utbredte beslutningsfeller.

KRISTIANIA VERKTØYKASSE: Entreprenørskapsskolen

Innovasjonslitteraturen har gjennom de siste årene lagt større vekt på verdien av å teste antagelsene dine. Det er ikke bare innovasjonsmetoder slik som «lean» oppstart og smidig metodikk som oppfordrer deg til å teste antagelser.

I psykologien er det rikelig med hold for at det kan være lurt å teste våre antagelser. I løpet av en dag må du ta flere tusen store og små avgjørelser. Heldigvis går mange av disse avgjørelsene på autopilot.

Uten evnen til å ta automatiserte avgjørelser hadde altfor mye tid gått med til å overveie beslutninger. Slike automatiserte snarveier kalles heuristikker, og de hjelper deg med å ta hurtige avgjørelser.

Raske valg kan være risikabelt

Selv om heuristikker er nyttig fordi de hjelper deg med å ta raske valg, bør du være klar over at evnen til å ta hurtige avgjørelser også medfører risikoen for å gå i det som kalles beslutningsfeller.

I raske beslutninger er det en fare for at man tar valg uten tilstrekkelig informasjon. Selv om du tenker at den hurtige avgjørelsen du tar, er fornuftig og rasjonell, er det ikke alltid tilfellet.

Når du jobber med oppstarts- og innovasjonsprosjekter, gjør du altså lurt i å teste ut konseptet ditt grundig.

7 vanlige beslutningsfeller

Her trekker jeg frem syv mulige beslutningsfeller: forankringsfellen, status quo-fellen, opptrappingsfellen, bekreftelsesfellen, definisjonsfellen, skråsikkerhetsfellen og gruppetenkning.

  1. Forankringsfellen. Utgangspunktet som vi velger, forankrer vårt synspunkt. Hvis du for eksempel tar utgangspunkt i en gitt pris for produktet du skal selge, kan denne prisen lett styre ditt syn på om prisen er høy eller lav, selv om denne prisen er styrt av din forankring av prisforslaget. Hvis du foreslår kr 500, – som pris og setter den ned til kr 400, –, kan du selv tenke at prisen er lav, men for en kunde kan det hende at kr 200, – er en mer realistisk pris. I dette tilfellet styres din forankring av at kr 500, – var ditt utgangspunkt og din vurdering av prisen.
  2. Status quo-fellen. Status-quo-fellen handler om at individer ønsker å beholde nåværende situasjon selv om det ikke nødvendigvis er det beste for fremtiden. Mennesker har en iboende frykt for endring. Enten det er bevisst eller underbevisst, ønsker ingen å forstyrre en opplevd balanse i livet. Dette medfører at vi har en tilbøyelighet til å ta beslutninger som opprettholder status quo. Denne beslutningsfellen kalles status quo-fellen. Entreprenører og innovatører er gjerne personer som ønsker endring og vil utfordre status-quo, men det betyr ikke at entreprenører og innovatører ikke kan gå i fellen om å ønske å beholde status quo i stedet for å ville gjøre endringer. For eksempel kan entreprenører være påvirket av status quo i bransjen, selv om de ønsker å lage et nytt tilbud. I tillegg kan entreprenører oppleve at både kunder og partnere har et større ønske om status quo enn å endre, noe som kan by på utfordringer i utviklingen av nye konsepter.
  3. Opptrappingsfellen. Opptrappingsfellen handler om at det er vanskelig for mennesker å innrømme at valg var feil. Det kan for eksempel være lettere å forsvare en feilansettelse enn å finne en ny løsning på situasjonen. På samme måte kan entreprenører fortsette å holde på ideen sin fordi prosjektet allerede er i gang, selv om den egentlig burde endres. Det er lett å tenke at du må holde på din opprinnelige visjon for oppstarten, men det er ikke alltid det lureste. Opptrappingsfellen kan føre til at vi taper enda mer enn hvis vi evner å se feilen og finne ut hvordan vi kan rette den opp.
  4. Bekreftelsesfellen. Vi søker ofte informasjon for å bekrefte våre egne antagelser. Faren med bekreftelsesfellen er at når vi skal validere et problem, googler vi ofte en påstand som bekrefter vår egen eller stiller en venn et ledende spørsmål, uten å anstrenge oss for å motbevise den. Når du har en forretningsidé, er det lettere å søke etter grunner for at ideen vil fungere og at folk vil like den enn grunner til at folk ikke vil kjøpe produktet ditt.
  5. Definisjonsfellen. Det første steget i innovasjonsprosesser er å definere et problem eller løsning. Definisjonsfellen innebærer at måten vi definerer et problem på, påvirker valgene vi tar. Derfor er en del av å jobbe med innovasjonsproblemer å finne det rette problemet. Hvis problemet vi forsøker å løse, ikke er det rette problemet, vil ikke løsningen heller være relevant for brukeren/kunden.
  6. Skråsikkerhetsfellen. Skråsikkerhetsfellen handler om at vi har en tendens til å stole for mye på egne vurderinger. Ved å være skråsikker på at ideen din er god, er det fort gjort å overse faktorer som påvirker løsningen du foreslår. For å unngå skråsikkerhetsfellen må du stille spørsmålet: Er det mulig at jeg tar feil her? Er det mulig at min løsning ikke fungerer?
  7. Gruppetenkning. Synergien i en gruppe kan også utgjøre en beslutningsfelle. Gruppetenkning (på engelsk: group think) ble først omtalt av den amerikanske sosialpsykologen Irving Janis. Han forklarer hvordan tankegangen til individer i en gruppe påvirkes av hverandre. Gruppetenkning kan føre til at gruppen utvikler overdreven optimisme, eller at de sammen skaper en illusjon om at noe er rasjonelt, selv om det nøkternt sett ikke er det. Det kan være lurt å være bevisst på dette når du jobber i oppstartsprosjekter eller med innovasjonsprosjekter. Team kan sammen styrke en overdreven tro på at et konsept vil fungere før det er testet i praksis.

De ovennevnte beslutningsfellene viser hvorfor det er viktig å teste konseptet ditt. Hvordan kan du unngå disse syv beslutningsfellene i et oppstartsprosjekt?

Jeg anbefaler at du tenker igjennom hvordan beslutningsfeller både på individ- og gruppenivå påvirker ditt prosjekt. Er det noen av fellene som du mener er særlig viktig å unngå i ditt prosjekt?

Referanser:

  • Hammond, J. S., Keeney, R.L. og Raiffa, H. (1998). The hidden traps in decision making. Harvard Business Review, 76(5), 47–58.
  • Janis, I. L. (1972). Victims of groupthink: A psychological study of foreign-policy decisions and fiascoes. Boston: Houghton Mifflin.
  • Janis, I. L. (1982). Groupthink: Psychological studies of policy decisions and fiascoes.(2. utg.). Boston: Houghton Mifflin.
  • Lai, Linda. (1999). Dømmekraft. Oslo: Universitetsforlaget.

Denne formidlingsartikkelen er et redigert utdrag fra: Sarah Joy Lyons (2020): En fugl i hånden og andre verktøy for innovasjon og entreprenørskap. Cappelen Damm Akademisk.

Tekst: Førsteamanuensis Sarah Joy Lyons, Institutt for markedsføring ved Høyskolen Kristiania.

Foto: Det er lurt å teste konseptet ditt når du jobber med oppstarts- og innovasjonsprosjekter. Image by StartupStockPhotos from Pixabay.

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til kunnskap@kristiania.no. Bruk gjerne kommentarfeltet nedenfor.

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *