Stadig mer makt samles på toppen

Makten samles på toppen. Illustrasjonsbilde. Photo by Romain V on Unsplash.

Stille og rolig foregår en enorm overføring av makt til toppledere og deres ledergrupper. Det er, i beste fall, et spennende organisatorisk eksperiment.

KOMMENTAR: Tom Karp om ledelse

I mange organisasjoner foregår det for tiden et organisatorisk eksperiment. Etter en bølge av strukturendringer, ikke minst i offentlig sektor, akademia inkludert, sitter vi igjen med mange relativt store organisasjoner med mange nivåer, mange siloer, mange koordinatorer, mye byråkrati, og mange ledere.

Enorm overføring av makt

Stille og rolig foregår en enorm overføring av makt fra førstelinje, de som sitter tett på oppgaveløsningen og som kjenner kundene, studentene, brukerne og publikum – til toppledere og deres ledergrupper.

Sentrale ledere, støttet av teknokrater, skal jobbe mer «strategisk», kunne se det store bildet, kunne prioritere, og ta avgjørelser på vegne av de mange. Styre ressursene dit de trengs og kan brukes mest effektivt.

Beslutninger tas langt unna der det skjer

De bruker tid i ledermøter og workshops, og har forhåpentlig gode diskusjoner hvor synspunkter luftes før beslutninger tas. Ledere som sitter langt unna oppgaveløsningen og førstelinjeutfordringene.

De skal ved hjelp av staber, standardisering, kontroll, teknologi og beslutningsstøtte kunne ta de riktige avgjørelsene i stadig mer komplekse omgivelser.

Ledelse blir koordinering og styring

Ledelse er ikke noe annet enn et koordinerings- og beslutningsverktøy. Og en karrierevei for stadig flere som målrettet jobber for å skaffe seg en lederkarriere. Som er de første til å rekke opp hånden, ta ansvar og stikke seg frem.

Om de lederne er de beste til å koordinere og beslutte på vegne av de mange er et åpent spørsmål, ikke minst fordi de skal gjøre det under usikre rammebetingelser. I en verden hvor ting går fort, hvor behov stadig endrer seg og hvor premissene for hva som gir suksess er i bevegelse.

Kompleksiteten øker dramatisk

Konsulentselskapet BCG hevder at kompleksiteten i organisasjoner har økt dramatisk de siste tiårene. Allikevel legges beslutningene i hendene på de få – på profesjonelle lederne som opererer i organisasjoner som mest sannsynlig er byråkratiske, har mange lag, mellomledere og ansatte.

Ledelse som profesjonell karrierevei

De er ledere som har ledelse som profesjonell karrierevei. Og jo da, de er ledere som er godt utdannet, gjerne fra en prestisjetung handelshøyskole, har hatt sine runder med lederutvikling, har mange års relevant erfaring og som er selektert og håndplukket til oppgaven. De har lest sine bøker, samlet sine erfaringer, og har stor selvtillit når det gjelder egne evner til å forstå hva som skjer, kunne «snu skuta» og få med seg de ansatte.

Da må de jo være egnet for oppgavene som venter dem. Men det er også ledere som ofte sitter langt unna realitetene de skal ta beslutninger om, verdiskapingen som foregår, og som kjenner menneskene som trenger tjenestene eller produktene de leverer dårligere.

Det er også ledere som kan ha andre agendaer og prioriteringer, på godt og vondt, enn de som jobber i førstelinjen og nærme problemet. Det kan være til det beste, men ikke nødvendigvis.

Et paradoks

De sentraliserte, store organisasjonene er imidlertid et paradoks når organisasjonsformer også er i utvikling. Begrep som virtuelle, teambaserte, fleksible, modulære og postmoderne organisasjoner er blitt en del av det organisasjonsteoretiske begrepsapparatet.

Det snakkes om å snu pyramidene, desentralisering og flatere måter å organisere virksomheter på. Vi ser ut til å ha glemt arven etter arbeidslivsforskeren Einar Thorsrud og hans tanker om medbestemmelse og autonomi, da mange virksomheter går andre veien.

Hard HR

Låner klær fra såkalt «hard HR», hvor det er en stor tro på styring, mål og sentralisering av makt – og mindre tro på mennesker, samhandling og involvering.

Vi samler makt hos noen få og setter vår lit til ledere på toppen av hierarkier. Det kan det være gode grunner til, la oss håpe de er flinke.

Uansett antas det at en engere gruppe profesjonelle ledere koordinerer og tar bedre beslutninger enn de mange som sitter nærmere den virkeligheten det skal besluttes om. Det er, i beste fall, et spennende organisatorisk eksperiment.

Veddemål med usikkert utfall

Et veddemål om at sentralisert lederkunnskap og beslutningskraft støttet av stadig bedre teknologiske verktøy over tid slår kollektiv, «desentralisert nære realitetene»-kunnskap og beslutninger. Et veddemål med et høyst usikkert utfall.

Referanse:

Artikkelen er publisert som kommentarartikkel om ledelse i Dagens Næringsliv 20. juli 2020 (og i dn.no dagen før) med overskriften «Et organisatorisk eksperiment».

Tekst: Tom Karp, professor ved Institutt for ledelse og organisasjon ved Høyskolen Kristiania og professor II ved Nord universitet og Høgskolen i Innlandet.

Foto: Stadig mer makt overføres til toppen. Photo by Romain V on Unsplash.

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til kunnskap@kristiania.no. Bruk gjerne kommentarfeltet nedenfor.

6 Comments on “Stadig mer makt samles på toppen”

  1. Stemmer dette? Er det virkelig en trend at makt konsentreres i toppen med dertil mindre beslutningsmyndighet «på gølvet»? Tillit, smidighet er da på agendaen svært mange steder nå (DNB, Telenor, Sparebank1 etc)
    Gjelder det kanskje bare i offentlig sektor?

  2. Hei Geir
    Gjelder særlig offentlige virksomheter som det står i kommentaren (og jeg har ikke objektive data på dette, dvs kan ikke «bevises»). I næringslivet er det iflg SSB kun rundt 800 private virksomheter, det vil si fire prosent, som har en viss størrelse, det vil si flere enn 250 ansatte. Norske offentlige virksomhetene er således stort sett større enn de fleste private – tre til fire ganger større. DNB og Telenor har jeg ikke forsket på, de kan godt være de tar grep som myndiggjør ansatte i førstelinjen. Min erfaring er allikevel er at det ofte er noe som snakkes om i festtalene og powerpointene, men når det kommer til praksis er situasjonen en annen, dvs at makt samles i toppen. Men kan som sagt være DNB og Telenor får dette til. Sparebank 1 er imidlertid et godt eksempel på myndiggjøring. Har akkurat veiledet en masterstudenter som har forsket på det og banken gjør bl a bruk av selvstyrte grupper mm. som fremmer delegering av makt og ansvar.

    Mvh
    Tom Karp

  3. Hei og takk for svar!
    Jeg jobber med «smidige metoder» og agile og ser at etter hvert som stadig fler erkjenner at IT er kjernevirksomhet forsøker de også å gi tverrfaglige team mer myndighet. Målet er som regel hurtighet, innovasjonsevne og fleksibilitet. Jeg kjenner bank/finans sektoren godt og tror jeg kan si at samtlige av de store jobber med å innføre agile eller Lean i en eller annen form. For å lykkes med dette må lederne «gi slipp» og eksplisitt gi teamene myndighet til å ta beslutninger på egen hånd. I DNB har de i tre år operert med «gi slipp ledelse». De forsøker virkelig helt fra toppen og nedover i hierarkiet. Hvor godt de har lykkes er det vanskelig å si – men de ser på dette som en reise som vil ta mange år. Men det dreier seg om overlevelse – i den bransjen.

    I offentlig sektor har de ikke like sterke incentiver (overlevelse) og «behøver» ikke å øke hastigheten på samme måte. Men i NAV IT forsøker de virkelig helhjertet å delegere myndighet til autonome team. I Skatteetaten, Brønnøysundregisterne, Lånekassen, Oslo Kommune og SPK har de lignende initiativer gående. Igjen – jeg er usikker på hvor langt de har kommet i praksis, men jeg tviler sterkt på at de på disse virksomhetene har samlet mer og ikke mindre makt på toppen de siste årene.

    • Hei igjen

      Takk for spennende eksempler! Jeg er redd jeg ikke har så mye mer å tilføye. Det er mulig vi er uenige om premissene for denne kommentaren, det får så være. Litt av problemet vi står ovenfor er hvordan «måle» det vi diskuterer, men jeg tror jeg lar den ligge der.

      Mvh

      Tom Karp

  4. Pingback: Å lede er vanskelig. Å styre endringer er enda vanskeligere. Det viser politireformen. - Kunnskapsmagasinet

  5. Pingback: Fire steg til en effektiv strategi - Kunnskapsmagasinet

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *