Å lede i tider med stor usikkerhet krever ledere som tar mer sjanser

Hva kan ledere gjøre for å leve bedre med usikkerhet og kompleksitet? Løs opp, oppfordre til autonomi, ta sjanser, prøv og feil, behold det som virker, lær nye ting, anbefaler Tom Karp.

KOMMENTAR: Tom Karp om ledelse

I tider med usikkerhet og kompleksitet må ledere ta mer sjanser, utfordrer Tom Karp. Photo by Razvan Chisu on Unsplash.
I tider med usikkerhet og kompleksitet må ledere ta mer sjanser, utfordrer Tom Karp.
Photo by Razvan Chisu on Unsplash.

Vi vet ikke hvordan samfunn, institusjoner, verdikjeder, markeder og organisasjoner vil se ut etter pandemien. Mye vil endres, mange virksomheter vil ikke overleve, og vi skal takle flere år med stor usikkerhet.

Den tidligere lederen av Intel, Andy Grove, sa en gang at: «Leaders need to develop a higher tolerance for disorder, while doing the best to drive what’s around (them) to order».

Men ledere liker forutsigbarhet og orden, og mange av dem får krevende dager på jobben i tidene som kommer.

Å lede i tider med stor usikkerhet

Det finnes imidlertid modeller som tar hensyn til at virkeligheten er usikker, ustabil og ikke alltid kan forutsies – modeller som handler om lede i tider med stor usikkerhet. At det er regelen og ikke unntaket.

En av de første som tenkte i disse baner, var den prøyssiske generalen og strategen Carl von Clausewitz. Han brakte i sin tid psykologi og filosofi inn i ledelsesfag generelt og krigsteori spesielt. For nesten 200 år siden hevdet han at ledelse er å lede i situasjoner preget av friksjon.

Evne til å mestre kaos

Med friksjon mente von Clausewitz en virkelighet som er annerledes enn den planlagte. For å evne å lede i situasjoner preget av friksjon, måtte lederen, ifølge von Clausewitz, ha en kombinasjon av kvaliteter som evne til å mestre kaos, integritet, mot, intuisjon samt kunne være til stede her og nå. Von Clausewitz kom ikke med noen oppskrifter og han satte høye krav til ledere.

Hans teorier er skrevet for militære ledere i en annen tid og han skisserer andre rammebetingelser enn det som møter ledere i et sivilt organisasjonsliv. Likevel hadde von Clausewitz relevante tanker om hva ledere bør gjøre når «kartet ikke stemmer med terrenget». Han beskrev kompleksiteten mange organisasjoner må håndtere.

Menneskelig samhandling bestemmer, ikke planer ovenfra

Hadde von Clausewitz publisert sine tanker i vår tid, hadde de antageligvis vært en del av det som betegnes som kompleksitetsvitenskap. Premisset her er at en organisasjons bevegelse er et resultat av menneskers samhandling, eller manglende sådan, og ikke en funksjon av sentralstyring og overordnede planer.

Temaer som hvordan lederskap oppstår, selvorganisering, makt, og nedenfra-og-opp-initiativ er noe av det som får oppmerksomhet. Kompleksitetsvitenskap er ingen hellig gral og tilbyr ingen lettvinte oppskrifter – snarere tvert imot.

Forskerne nøyer seg stort sett med å postulere at ledere må lære seg å leve med usikkerhet og kompleksitet. Vitenskapen bestrides naturlig nok, ikke minst fordi forskere og ledere ikke vil akseptere tanken på at ustabilitet, uforutsigbarhet, turbulens, kaos og uklare ansvarsforhold er viktige rammebetingelser når man leder organisasjoner.

Hva ledere må gjøre for å leve bedre med usikkerhet og kompleksitet

Men aksepterer man slike premisser bør ledere:

  • Strategisk: Bruke mindre tid på posisjonering og planlegging, mer tid på å forstå mønstre, forberede seg på forskjellige scenarioer, positivt forsterke det som fungerer, prøve og feile med mindre pilotprosjekter før ting rulles ut i stor skala, samt skape et klima for kontinuerlig endring samtidig som man fremmer stabilitet.
  • Operativt: Løse opp i hierarkiske strukturer og kontrollmekanismer, og til en større grad fremme autonomi, selvstyring og midlertidige organisasjonsformer.
  • Personlig: Ta lederskap når påkrevd og ikke la det ene og alene være en funksjon av posisjon. Utvikle robusthet, evne til å improvisere, kunne lede seg selv, samt være sulten på ny læring i stedet for å lete etter bekreftelser på kunnskap man alt har.

Medisinen som virker: Løs opp, ta sjanser, prøve og feile

Den britiske filosofen Simon Critchley beskriver i sin bok «Infinitely Demanding» fra 2007 en samtid hvor mange lar verdens kompleksitet fungere som en unnskyldning for å ikke engasjere seg i annet enn egen person, de blir navlebeskuende, redde for å prøve nye ting og risikoaverse.

Det er en diagnose som kan overføres til organisasjonslivet. Men resepten som skrives ut er ikke sterk ledelse, toppstyrte initiativ, flere planer, mer kontroll og strammere strukturer – men å løse opp, fremme autonomi, ta sjanser, prøve og feile, beholde det som virker, lære nye ting. Det er nok en medisin som sitter langt inne for mange ledere.

Referanse:

Artikkelen er publisert som kommentarartikkel om ledelse i Dagens Næringsliv 8. juni 2020 (og på dn.no dagen før).

Foto: I tider med usikkerhet og kompleksitet må ledere ta mer sjanser, utfordrer Tom Karp. Photo by Razvan Chisu on Unsplash.

Tekst: Tom Karp, professor ved Institutt for ledelse og organisasjon ved Høyskolen Kristiania og professor II ved Nord universitet og Høgskolen i Innlandet.

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til kunnskap@kristiania.no. Bruk gjerne kommentarfeltet nedenfor.

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *