Ti prinsipper for kriseledelse

Lys i mørke. Hvordan vi forbereder oss på det uventede. Illustrasjonsbilde. Photo by Mikael Kristenson on Unsplash..jpg

Vi må tenke helhet og sammenhenger for å takle uventede hendelser. Her er ti prinsipper for kriseledelse i et systemisk perspektiv.

KUNNSKAP I BRUK: Kriseledelse

Vi har for liten forståelse for betydningen av å tenke helhetlig om hvordan ting henger sammen. Både organisasjoner og mennesker styres oftere av delforståelse og kortidstenkning. Denne tenkningen fører til kriser og sammenbrudd for mange sosiale system og i siste instans for mange økologiske system. 

Vi må utvikle en større forståelse for sammenhengene i samfunnet, og klare å se samspillet mellom delene og helheten for å være bedre forberedt på å møte og håndtere kriser.

Jeg har derfor utviklet ti prinsipper for kriseledelse i et systemisk perspektiv. Prinsippene kan brukes i kontinuerlige endringsprosesser og gjøre oss bedre i stand til  å takle hendelser som plutselig dukker opp.

Prinsipp 1: Komplekse systemer er sammenkoplede

Endringer som skjer et sted i sosiale system får store konsekvenser et annet sted i systemet. 

Det beste eksemplet her er domino-teorien, dvs. hvis en dominobrikke faller, så kan alle brikkene falle.

Hypotese: Jo mer kunnskap lederen har om de sosiale mekanismer som fremmer en krise, desto større er sannsynligheten for at lederen lykkes med å nå organisasjonens mål.

Prinsipp 2: Struktur påvirker relasjoner

Hvordan system er strukturert, påvirker relasjonene mellom folk.  De fleste har opplevd at det er lettere å møte folk og utvikle relasjoner til dem, hvis man på en arbeidsplass jobber i samme etasje. Hvis man vil endre relasjoner mellom folk, så er det bare å organisere folk slik at de flyttes til ulike etasjer.

Hypotese: Effektiv kriseledelse oppnås ved å plassere lederne nærmest mulig de verdiskapende aktiviteter i organisasjonen.

Les også: Ledere som gir oss håp

Prinsipp 3: Kontinuerlige endringsprosesser

Hvis kunnskapsprosesser organiseres gjennom et hierarki av kommando og kontroll, blir uvitenhet en del av systemet når kompleksiteten er stor. For å få til kontinuerlige endringsprosesser, må vi derfor unngå hierarkisk styring.

Hypotese: Hvis man ønsker å stabilisere en krise, så bør man satse på endring.

Prinsipp 4: Hvor vi starter fortellingen, kan avgjøre utfallet

Kommunikasjonskonflikter handler ofte om hvor man starter fortellingen. Utgangspunktet for fortellingen om en krise kan bli avgjørende for forståelse av en krise og dens utfall. På den måten velger man en årsak i en sekvens, selv om andre årsaker kunne vært vel så adekvate å velge.  Dette utganspunktet kaller vi punktuering. Punktuering kan enkelt forstås ved at hvor man setter punktum i en setning, vil få konsekvenser for utfallet. Et klassisk og illustrerende eksempel: Drep ham ikke, vent til jeg kommer. Drep ham, ikke vent til jeg kommer.

Hypotese: Der vi punktuerer hendelsen i en fortelling om en krise,  starter vi årsaks-sekvensen. 

Prinsipp 5: Det er ingen begynnelse eller slutt i en sirkel

I sosiale systemer er det oftest kausale sløyfer eller sirkulære sammenhenger, som gjelder.  Et eksempel: Arbeidsmiljøet påvirker prestasjonene i en virksomhet. Dette er en lineær sammenheng. En slik modell viser at for å forbedre prestasjonene, må man forbedre arbeidsmiljøet. Men det kan jo også tenkes at prestasjonene påvirker arbeidsmiljøet. I en slik modell kan det tenkes at forbedring av prestasjonene skjer ved å innføre ny teknologi. Begge disse modellene er lineære.  Det er når vi kobler dem, at vi får sirkulær eller interaktiv tenkning. Dette betyr at vi utvider repertoaret, og vi kan få flere inngrep og muligheter for å løse et problem.

Hypotese: Systemisk tenkning gir oss flere inngrep til løsning av en krise, enn lineær tenkning gjør.

Prinsipp 6: Kollektiv blindhet

Dette prinsippet tar utgangspunkt i at tilbakemeldinger styrer atferd.  Jo mer kunnskap lederen har om de sosiale mekanismer som fremmer en bestemt atferd i organisasjonen, desto større er sannsynligheten for ledersuksess. Og motsatt, jo mindre kunnskap lederen har om dette, jo større er faren for at det utvikles kollektiv blindhet.

Hypotese: Det er de små tidlige varselsignal som indikerer en krise, men som man ikke tar alvorlig, som utløser de store kriser. 

Prinsipp 7: Tidsetterslep påvirker atferd

Når omverden endrer seg sakte, tilpasser man seg det meste.  Når omverdenen endrer seg raskt, reagerer man.  Eksempel. Hvis man slipper en frosk ned i kokende vann, hopper den øyeblikkelig opp av gryta.  Hvis man slipper en frosk ned i kaldt vann og setter varmeplata på liten styrke, så koser frosken seg bokstavelig til døde.

Hypotese: Suksess i kriser oppnås av sosiale system som har forberedt seg på at det uventede kan bli det normale. 

Prinsipp 8: Terskelverdien er avgjørende for refleksjon

Hvor man setter øvre og nedre grense på en kritisk variabel påvirker adferd. Et eksempel: Hvis vi tenker oss at sosiale system setter en minimumslønn og en maksimumslønn på arbeid, så vil det påvirke folks atferd hvor man setter denne grense.

Hypotese:  Hvis de kritiske variabler i sosiale system har en liten fleksibilitet, så kan man risikere å utløse en krise.

Prinsipp 9: Konteksten sender beskjeder

Konteksten, eller sammenhengen, sender beskjeder som er avgjørende for systemets adferd. Et eksempel: Hvis en kristen person går inn i en kirke, så sender konteksten beskjeden om at dette er hellig grunn.  Hvis en satanist går inn i samme kirke, så sender konteksten enh elt annen beskjed til denne personen.

Hypotese:  Hvis ledere skal takle kriser, så må de ha kontekstforståelse.

Prinsipp 10: Den mening man tillegger en handling, forklarer handlingen

Folk handler på bakgrunn av den meningen de tillegger hendelser i omverden. Et eksempel: Hvis man har en grunnleggende tro på at folk er gode, så handler man deretter.  Hvis man derimot har en grunnleggende tro på at folk er egoister og kun vil seg selv og sine godt, så handler man deretter. Hvis man tar noe for gitt, så har man egentlig gitt opp.

Hypotese: Å skape en mening med den krise man opplever, gir styrke til å handtere krisen.

Referanse:

Jon-Arild Johannessen (2021):  How to reduce the effects of Black Swans in the innovation economy? Contingency elasticity and systemic thinking, Routledge, London. (forthcoming).

Denne kommentarartikkelen er skrevet for Kunnskapsmagasinet Kristiania og første gang publisert 20. mai 2020.

Foto: Lys i mørke. Hvordan vi forbereder oss på det uventede. Jon-Arild Johannessen har utviklet ti prinsipper for kriseledelse i et systemisk perspektiv. Illustrasjonsbilde. Photo by Mikael Kristenson on Unsplash.

Tekst: Professor Jon-Arild Johannessen, Institutt for ledelse og organisasjon ved Høyskolen Kristiania.

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til kunnskap@kristiania.no. Bruk gjerne kommentarfeltet nedenfor.

1 Comments on “Ti prinsipper for kriseledelse”

  1. Pingback: Hvordan unngå å kjøpe falskt medisinsk utstyr? - Kunnskapsmagasinet

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *