Ledere som gir oss håp

Vi følger ledere som gir oss håp om en bedre fremtid. Illustrasjonsbilde. Photo by Marc-Olivier Jodoin on Unsplash.

Kriser åpner mulighetsrom for å utøve godt lederskap. Hvilke ledere kan gi oss håp om en bedre fremtid? spør Tom Karp.

KUNNSKAP FRA KRISTIANIA: Kriseledelse

Et relevant spørsmål i disse dager, både når det gjelder politiske og andre ledere, er hvorfor følger vi dem, hvorfor tror vi på dem?

Joda, de har makt og det er en del av bildet, men utover det? En av flere forklaringer er at vi følger ledere som gir oss håp (Karp, 2019). Et håp om en bedre fremtid, et håp om at vi skal komme gjennom pandemien som nå har rammet oss. Håp har med sosiale forventninger å gjøre.

Vi lar oss lede av mennesker som matcher våre forventninger om en bedre fremtid eller en fremtid slik vi ser den for oss (Vroom, 1964). Når noen sier eller gjør noe som øker sannsynligheten for at våre forventninger blir innfridd, følger vi dem. Det er lengselen etter noe bedre, håpet om en problemfri fremtid som slår inn.

Vi følger også ledere når de lar oss være en del av noe større, når de skaper en mening som går utover oss selv (Pyszczynski mfl. 2005). Ledere som gir oss mening, noe å tro på.

Les også: Å lede når det er krise

Vi trenger noen å tro på

I vanskelige tider ønsker mange seg også ledere som fremstår som «sterke» (uten at det dermed er sagt at de er bedre ledere), skal rydde opp, ha integritet, være tro mot idealer og representere håp.

Det skyldes at mange trenger å dyrke rollemodeller og ha noe større enn seg selv å tro på. «Bare den rette lederen tar lederskap, vil alt bli bra.» Han eller hun vil rydde opp i uforutsigbarheten, usikkerheten og utryggheten vi føler, tror vi. Han eller hun vil stå i det og gjøre gode, kloke og moralske valg.

Les også: Krisemysteriet

Helter som kan redde oss

Vi ønsker oss rett og slett noen ganger helter, og i vanskelige situasjoner ønsker vi at heltene skal redde oss. Tendensen til å beundre helter ligger dypt i de fleste av oss.

I vanskelige tider trenger vi å skape orden i tilværelsen, og når mye informasjon og signaler skal prosesseres, tyr hjernen til forenkling. Den lager historier. Historier spiller på sosiale strukturer som vi er vant til å forholde oss til – både som mekanisme for å sortere informasjon og som psykologisk overlevelsesmekanisme.

Mange folkeeventyr, historier, epos, myter, sagn, filmer og dataspill er konstruert rundt heltens kamp mellom orden og kaos på et ytre og indre plan. Historier er således et universelt fenomen som har blitt brukt til kunnskapsoverføring i uminnelige tider. De er et fenomen som gir oss en mulighet til å skape indre ro, få orden i eget liv, skape en struktur i kaoset og gi oss noe større enn oss selv å tro på.

Les også: Utøves god ledelse av gode ledere?

Heltemyten gir lederen rett til å lede

Forestillingen om lederen som helt er et omstridt tema innen ledelsesforskning. Noen argumenterer for at vi trenger helter, andre spør om helter er en illusjon som ikke har noe med ledelsesutøvelse å gjøre.

De fleste ledelsesforskere er imidlertid enige om at heltedyrkelse og lederskap er to beslektede fenomen (Arnulf, 2009).

Selv mener jeg at helteperspektiver har en funksjon – ikke som heltedyrkelse, men som identifisering. Helteidentifisering fører til at vi gir ledere en rett til å lede.

Vi dyrker helter, men vil ikke nødvendigvis innrømme det, og heltemyten er en effektiv illusjon for ledere så lenge den virker. De mørke sidene av helteidentifisering er nært beslektet med Zimbardos Lucifer-effekt (2007).

Fravær av konflikt, få kritiske spørsmål, blind lydighet og narsissisme er noen av skyggesidene.

Vi vil ha mennesker som tar grep

I vanskelige tider er det allikevel ikke heroisme i form av dristige gjerninger som gjør en forskjell. Vi trenger ikke greske halvguder; vi vil bare ha mennesker som tar grep når nødvendig, som har tåleevne til «å stå i det». Heroismen vi opplever i slike situasjoner, er lederes mot til å gå inn i motstand, og at de som ledere i det hele tatt gjør noe.

Således testes ledere i vanskelige tider som nå. Det er utgitt mye stor kunst, poesi og skjønnlitteratur om menneskelig tåleevne.

En av litteraturens mest studerte og debatterte verker, Dantes 700 år gamle storverk Den guddommelige komedie, dramatiserer de ytre og indre kampene. Komedien er fortellingen om Dantes reise gjennom skogen og dødsrikene for å finne meningen med livet og seg selv. Reisen foregår på et ytre plan, men den viktige reisen er den indre, der Dante forandres og vokser gjennom prøvelser. den viktige reisen er den indre, der Dante forandres og vokser gjennom prøvelser.

Født på ny gjennom livserfaringer

Den indre kampen var også tema når den amerikanske legen, psykologen og filosofen William James (1902) på slutten av 1800-tallet skrev innflytelsesrike bøker om den da unge vitenskapen psykologi.

James mente at mennesker meget grovt kunne kategoriseres i to forskjellige personlighetstyper: såkalte once-born og twice-born. 

  • Mennesker med personlighetstype once-born ble kjennetegnet av å ha levd et relativt uproblematisk liv. De tilpasset seg et stabilt miljø, deres utvikling fulgte en kjent vei, og deres identitet var preget av trygge sosialiseringsprosesser. De spurte ikke seg selv om deres vei var den rette, men var lykkelige med sin skjebne.
  • Den andre personlighetstypen – twice-born – måtte slåss mer for å få orden på livet sitt. De tok ikke noe for gitt, og var «født på ny» gjennom livserfaringer. De lærte seg å håndtere motstand og bearbeide det som skjer, og for disse var identitet et personlig anliggende i møtet med omgivelsene.

Livsmestring gir evne til å håndtere motstand

Nå er det ikke så enkelt at vi kan kategorisere mennesker i to personlighetstyper. Men James var tidlig ute med et viktig psykologisk funn: at livsmestring kan ha en sammenheng med evnen til å håndtere motstand. Den som stadig skåner seg selv, blir til slutt bløtaktig. Velsignet være alt som herder, skrev filosofen Nietzsche (1999) i sitt verk Slik talte Zarathustra.

Nå skal vi være forsiktige med å dyrke overmennesker. Dog er det mange som hevder at en vanskelig oppvekst kan være en av flere forklaringer på hvorfor noen til en større grad takler motstand.

En del av forskningslitteraturen støtter opp rundt forestillingen om at du skal ha det vondt som barn for å bli noe stort som voksen (McCrae og Costa 1984). Forklaringen er at vanskeligheter i barndommen tvinger frem mestringsstrategier hos noen (men ikke alle). Barn som har hatt det tøft, utsettes for ubevisst ledertrening allerede fra småbarnsalderen av: Enten lærer de å utvikle sosiale overlevelsesstrategier eller de får trøbbel.

Mulighetsrom for godt lederskap

Korona-pandemien kommer til å forandre Norge, så mye er sikkert. Og som nasjon kommer vi til å komme gjennom krisen, dugnad eller ikke.

Det blir interessant å se om våre ledere har det som skal til for å «stå i det», har tåleevnen, men samtidig evner å peke mot en bedre fremtid. Hvem skal gi oss håp om en bedre fremtid og hvordan skal den fremtiden se ut, post-korona?

Her er det et mulighetsrom for mye godt, og krevende, lederskap i tiden som kommer.

Referanser:

  • Arnulf, J.K. (2009). Ledelse som heltedyrkelse. I     B.R. Hansen og S. Magnussen (red.). Psykologiens yttergrenser. Oslo: Abstrakt forlag.
  • James, W. (1902/1997). The Varieties of Religious Experience: A Study in Human Nature. New York: Simon & Schuster.
  • Karp, T. (2019). God nok ledelse. Hva ledere gjør i praksis. Oslo: Cappelen Damm Akademisk.
  • McCrae, R.R. og Costa, P.T. (1984). Personality in transcontextual: a reply to Veroff. Personality & Social Psychology Bulletin. 10(2). 175–179.
  • Nietzsche, F. (1999). Slik talte Zarathustra. Oversatt av A. Hønningsstad. Oslo: Gyldendal.
  • Pyszczynski, T. J., Greenberg, J. og Solomon, S. (2005). The machine in the ghost: a dual process model of defense against conscious and unconscious death-related thought. I J. P. Forgas, K. D. Willimas og S. M. Laham (red.), Social motivation: Conscious and unconscious processes. New York: Cambridge University Press.
  • Vroom, V. H. (1964). Work and motivation. New York: Wiley.
  • Zimbardo, P. (2007). The Lucifer Effect. How Good People turn Evil. New York: Random House.

Denne formidlingsartikkelen er skrevet for Kunnskapsmagasinet Kristiania, og første gang publisert 26. mars 2020. Tekster baserer seg på arbeider Tom Karp har skrevet tidligere.

Foto: Vi følger ledere som gir oss håp om en bedre fremtid. Illustrasjonsbilde. Photo by Marc-Olivier Jodoin on Unsplash.

Tekst: Tom Karp, professor ved Institutt for ledelse og organisasjon ved Høyskolen Kristiania og professor II ved Nord universitet og Høgskolen i Innlandet.

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til kunnskap@kristiania.no. Bruk gjerne kommentarfeltet nedenfor.

4 Comments on “Ledere som gir oss håp”

  1. Pingback: Hvis hodene er den nye oljen, må vi ikke gis den siste olje - Kunnskapsmagasinet

  2. Pingback: Er digital overvåking prisen for å stoppe koronaviruset? - Kunnskapsmagasinet

  3. Pingback: Hvordan forberede oss på sorte svaner? - Kunnskapsmagasinet

  4. Pingback: Selvledelse til beste for andre - Kunnskapsmagasinet

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *