Krisemysteriet

Foto: Korona-krisen - Fra statsminister Erna Solbergs pressekonferanse om korona-viruset 14. mars 2020. Foto - Eirin Larsen, Statsministerens kontor.

Hvordan kan vi best håndtere Korona-krisen? Kan vi lære noe av forskningen på krisekommunikasjon?

KOMMENTAR: Ketil Raknes om krisekommunikasjon

Krisehåndtering er ikke enkelt og er etterpåklokskapens sanne vitenskap. I disse dager flommer sosiale medier over med nyutnevnt ekspertise på hva som burde vært gjort og hva som ikke burde vært gjort i møte med koronaviruset.

Denne artikkelen er ikke ment som en dom over Norges håndtering av den pågående krisen, men den søker å ta opp noen av de dilemmaene kriser stiller oss overfor illustrert med eksempler fra forskningen på krisekommunikasjon.

Krisekommunikasjon som fagfelt

Krisekommunikasjon som akademisk fagfelt har det siste tiåret opplevd en voldsom vekst og det finnes en rekke ulike teoretiske tilnærminger som retorisk teori, systemteori og min favoritt som går under akronymet SCCT, eller situational crisis communication theory.

I Norge foregår det også et interessant forskningsprosjekt som direkte omhandler krisekommunikasjon i forbindelse med pandemier og hvordan fremveksten av sosiale medier påvirker og kompliserer håndteringen.  

Etter å ha undervist i krisekommunikasjon de siste fem årene mener jeg det er en del gjenkjennelige trekk og dilemmaer som forskningen på krisekommunikasjon kan hjelpe oss med å belyse.

Uten å gå for langt ned i selve forskningslitteraturen skal jeg prøve å skissere noen av de viktigste utfordringene og illustrere dem med eksempler fra håndteringen av koronaviruset.

Lyst til å studere kommunikasjon?: Master i Strategisk kommunikasjon

Er det mer krise nå enn før?

Før vi går løs på selve dilemmaene kan det være greit å stille seg det enkle spørsmålet: Er det mer krise nå enn før, eller er det bare sånn at vi blir stadig mer redd for risiko og dermed ser kriser overalt?

Levealderen øker, færre dør av ulykker og kriminaliteten går de fleste steder ned. Svaret er sannsynligvis litt begge deler, men hvis du gjør et kjapt søk i Atekst på ord som «krise» og «krisehåndtering» vil du se en massiv vekst de siste 20 årene. Vi både skriver og snakker mer om krise nå enn vi gjorde før.

Mange kriseforskere søker tilflukt i perspektivene til den tyske sosiologen Ulrick Beck. I 1986 ga Beck ut boken Risikosamfunnet hvor han fremstilte den økte fokuset på risiko som en del av det vi kan kalle menneskets moderniseringsprosess.  Beck beskrev hvordan vi gjennom ny vitenskap og teknologi løste problemer, men også hele tiden skapte nye risikoer som atomkrig og miljøødeleggelser. Et annet trekk Beck påpekte var hvordan de moderne farene ikke var lokale og synlige, men ofte globale og usynlige. Eller om han selv beskrev det «nød er hierarkisk, forurensing er demokratisk”.

Beck forsterket dette perspektivet i boken Verdensrisikosamfunnet som kom på tysk i 2007. Her skrev han hvordan vi i forsøkene på å verne oss fra risiko, som for eksempel terrorangrep, gikk stadig lenger i å endre våre egne samfunn. Kort fortalt mener Beck at en verden med pandemier, terrorangrep, finanskriser og miljøødeleggelser er en del av vår moderne tilstand. Dermed går stadig mer av vår politiske kapasitet går med til å forhindre og forebygge kriser som er utløst av måten vi har organisert våre samfunn.

Hvilken kriseforståelse har vi?

La oss så gå videre til krisekommunikasjonens dilemmaer og utfordringer. Det første og viktigste spørsmålet som kriseforskingen tar opp er, hva en krise egentlig er og hvordan vet en organisasjon eller et samfunn at de er i en krisesituasjon?

De fleste kriseteorier koker ned til at det meste avhenger av hvordan vi fortolker og forstår den krisen vi står oppe i. Problemet er at det ofte kan være stor uenighet både internt og eksternt om krisens innhold og dermed vil det også være stor uenighet om hvilke virkemidler som skal settes inn.

I håndteringen av koronaviruset har det vært stor usikkerhet både hos Verdens helseorganisasjon (WHO) og norske myndigheter på hvilken type krise dette er fordi man har hatt begrenset med informasjon og data.

Det var først 11. mars 2020 at WHO karakteriserte utbruddet som en pandemi. Det største problemet er begrenset testing og dermed har det vært store mørketall på antall smittede. Dette skaper igjen stor usikkerhet på estimater om både hvor fort viruset smitter og hvor dødelig det er. Dermed har kommunikasjonen om krisens alvorlighet og hvilke anbefalinger myndighetene har gitt utviklet seg underveis.

Kriseforståelse i rask endring

De store endringene i norske helsemyndigheters vurdering av risikoen for smitte viser hvor raskt kriseforståelsen har endret seg. 25. februar 2020 antok helsemyndighetene at rundt 100 mennesker ville bli smittet i løpet av de seks første ukene. Drøyt tre uker senere passerte antallet smittede seg 1000 og den oppdaterte prognosen til Folkehelseinstituttet mener Norge bør planlegge for 733.000 syke hvorav 5500 vil trenge intensivbehandling.

På Høyres landsstyremøte 5. mars 2020 advarte Erna Solberg mot hysteri uttalte at «alle som tror vi kan stenge grensene og lukke oss inne, tar grundig feil». En uke senere, den 12. mars 2020 hadde hun en pressekonferanse hvor hun i praksis gikk inn for å stenge ned Norge.

En annen utfordring er at måten vi gjenkjenner og håndterer kriser ofte er preget av vår erfaring med tidligere kriser. Et kjent ordtak er at generalene baserer den neste krigen på den forrige. Det fungerer godt hvis utfordringen en står overfor ligner noe vi har sett før og krisen er av gjenkjennelig karakter.

Norges referanse på pandemi er svineinfluensaen. Den gangen tok helsemyndighetene et hardt og tydelig grep, men endte opp med mye kritikk for å skremme opp befolkningen. Jeg tror ikke det er tilfeldig at det er landene som har vært rammet av SARS som har håndtert koronautbruddet best så langt fordi de står overfor noe de gjenkjenner og har erfaring med fra før.

For land som Norge er dette en helt ny erfaring som betyr at vi må legge vekk vante forestillinger om hvordan en pandemi utvikler seg og se for oss scenarier vi aldri har vært borti før.

MUM-effekten og andre feilkilder

Alle kriser må håndteres av organisasjoner. I Norge er det helsemyndighetene i nært samspill med den politiske ledelsen i Regjeringen som har ansvaret for å håndtere krisen.

En utfordring er at organisasjoner sjelden er helt enig om hvordan virkeligheten egentlig ser ut og dette gjelder også i krisesituasjoner. I kriseforskningen har man pekt på flere problemer som oppstår når organisasjoner skal håndtere kriseinformasjon.

En klassiker er det psykologene kaller motivated reasoning, det vil si at vi tolker data til å passe med konklusjoner eller erfaringer vi har gjort oss fra før. Den såkalte MUM-effekten beskriver hvordan underordnede i en organisasjon ofte gruer seg for å viderebringe negativ informasjon oppover i systemet. Ingen har lyst til å være den som gir beskjeden om at nå går det virkelig utforbakke, for det innebærer også en innrømmelse at måten en har taklet det så langt har vært feil.

Her spiller ting som gruppetenking og ulik fortolkning av de samme dataene inn. Sånne prosesser tror jeg er grunnen til at lederen for intensivavdelingen på Ullevål og andre leger som jobbet direkte mot pasienter tidlig mente at krisen var total og krevde dramatiske tiltak, mens helsemyndighetene helt inntil nylig nøyde seg med moderate tiltak.

Hvem tar ansvar og hvordan?

Det er ingen grunn til å tvile på de faglige rådene til norske helsemyndigheter, men det de legger frem er scenarier og prognoser og ikke absolutte sannheter. Hvor hardt en skal trykke på den store røde knappen er og blir et politisk spørsmål fordi den som trykker på den store røde knappen også må svare på all kritikken som kommer dersom en trykker for hardt.

Det er et dilemma som alle kan forstå. Kostnadene ved å nærmest stenge ned et samfunn er enorme og kan igjen gi andre problemer som gjør krisen vanskeligere å løse.

I en sånn situasjon er det de politiske lederne som må ta belastningen ved å skjære igjennom og gi klar beskjed om at nå er krisen total og at tiltakene må bli deretter. Bjarne Håkon Hanssen skrev nylig i VG at «jeg er fortsatt overbevist om at det i ettertid er bedre å bli beskyldt for å ha tatt i for mye heller enn å være den lederen som møtte en alvorlig pandemi med bagatellisering».

Politisk ledelse handler ikke bare om å lytte til faglige råd, det handler også om å gjøre en politisk vurdering av hva folk flest tenker og føler og hva de trenger å høre nå. I kriseforskningen er en opptatt av når den øverste ledelsen bør stå frem og bli krisens fremste talsperson. Her er det grunn til å anta at den danske statsministeren Mette Fredriksen traff planken bedre enn Erna Solberg. Samtidig var Solberg både tydelig og kontant då hun tok grep om situasjonen på pressekonferansen 12. mars.

Igjen er de norske erfaringene fra svineinfluensaen interessante. Studier av kommunikasjonen under svineinfluensaen viser at Folkehelseinstituttet mente de skulle være svært forsiktige med å legge frem de verste scenariene for utbruddet, mens den politiske ledelsen og deler av Helsedepartementet foretrakk handlekraft og tydelighet.

Det er all grunn til å anta at den samme typen debatter har vært mange av i kulissene de siste ukene. Ironien er at den dristigheten og handlekraften politisk ledelse viste under svineinfluensaen sannsynligvis hadde kommet mer til sin rett under den pågående koronapandemien. 

Taler vi med en stemme?

Sentralisering av alle tiltak og kommunikasjon er ofte anbefalt i krisesituasjoner. Det skyldes at dersom mange uttaler seg på ulike måter kan det skape mye usikkerhet i forhold til hvordan folk skal forholde seg til krisen. Men som mye i kriseteori er dette enklere sagt enn gjort.

I Norge betyr det at Regjeringen, Helsedirektoratet og Folkehelseinstituttet må samordne seg og søke mest mulig enhetlig kommunikasjon utad. I tillegg kommer den desentraliserte strukturen vi har i Norge hvor kommuner har stort individuelt handlingsrom. 

I den tidlige fasen av krisen kom Helsedirektoratet med anbefalinger og ikke dekreter. Det skapte mange situasjoner der ledere i både kommuner og store virksomheter var usikre på hva som var riktig å gjøre. Heldigvis har krisen i løpet av de siste dagene blir mer og mer nasjonalisert og de samme anbefalingene gis til alle.

Globalisering og sosiale medier kompliserer krisebildet

Den amerikanske kriseforskeren Timothy Coombs har pekt på hvordan økt globalisering og fremveksten av sosiale medier endrer hvordan kriser oppstår og hvordan de håndteres. Den pågående pandemien illustrerer begge disse trendene veldig godt.

Norge er ekstra hardt rammet fordi vi er et rikt land der mange har råd til å dra på skiferie til Østerrike og Nord-Italia. Vi flyr og drar til utlandet som aldri før. Sosiale medier gjør at vi kan følge oppdateringene fra italienske leger i Nord-Italia, men gir også fri spredning av konspirasjonsteorier og feilinformasjon.

Både hastigheten og mengden i kommunikasjonen setter myndighetene under et voldsomt press til å komme med jevnlige oppdateringer og presis informasjon. Medieforskeren Petter Brandtzæg påpekte nylig i Aftenposten at myndighetene ikke bare må bruke de tradisjonelle mediene for å nå ut med sitt budskap, de må også beherske de sosiale mediene der konspirasjonsteorier og desinformasjon florerer.

Sosiale medier gjør også at misnøye med og opprør mot myndighetenes håndtering sprer seg raskere enn før. Etter at Danmark stengte sine skoler kokte sosiale medier av oppfordringer til at nå må Norge gjøre det sammen.

Det ledende narrativet på sosiale medier nå er at Norge er «too little, too late», om den historien stemmer vil tiden vise. En mulighet var at vi var for sene og gjorde for lite, en annen mulighet er at det var Norge som testet flest og derfor hadde best kontroll.

Hva gjorde vi før og etter krisen?

I forskningen på krisekommunikasjon skilles det mellom tre faser i krisers utvikling.

Vi kan kalle disse førkrise, krisehendelsen og etterkrise (precrisis, crisis event og postcrisis). Når det gjelder koronautbruddet står vi nå midt oppe i selve krisehendelsen, mens da de første tilfellene av korona ble oppdaget i Kina befant Norge seg fortsatt i før-krisefasen. I alle disse fasene vil ulike tiltak knyttet til kommunikasjon være viktige.

For beslutningstakere kommer den verste fasen ofte etter selve krisehendelsen er over. Da kommer kritikken og kravene om gransking og selvkritikk. Det er i denne fasen hodene ruller og ledere må gå av med bøyd nakke. Ironien er at ledere ofte kan få mye skryt for selve krisehåndteringen for så i etterkant få massiv kritikk for at de ikke gjorde nok for å forhindre at krisen oppsto.

To gode eksempler er 22. juli og gisseltragedien i In Amenas. Under 22. juli fikk Jens Stoltberg mye skryt for sitt lederskap under selve krisehendelsen, men da 22. juli kommisjonens rapport kom krevde VG på lederplass at Stoltenberg gikk av som statsminister. Det sammen gjelder gisselsaken i In Amenas hvor Statoil (nå Equinor) fikk mye skryt for sitt arbeid under selve krisehendelsen, men fikk slakt for sikkerhetsarbeidet sitt i granskingene som kom etterpå.

Kritisert for å skremme befolkningen

Hvis vi ser på helsemyndighetene har de også vært gjennom denne runden før. I juni 2009 eklærte WHO at svineinfluensaen var en pandemi og norske myndigheter tok aktivt grep om situasjonen og forberedte seg på det verste. I etterkant ble det gransking og mye kritikk der helsemyndighetene ble anklaget for å overdrive og skremme opp befolkningen.

I ettertid vet vi at omtrent 900.000 var syke med dette viruset og ble registrert til sammen 29 dødsfall. Medieforskere omtalte senere mediedekningen av krisen som pandemisk paranoia.  Det er ikke utenkelig at denne runden med evalueringer og kritikk har påvirket helsemyndighetenes mer tilbakeholdne håndtering av koronaviruset.

Erfaringene med svineinfluensaen gjør at myndighetene trolig har hatt et ønske om å være helt sikker på at tiltakene er godt begrunnet før de setter inn radikale tiltak.

Problematiske sider ved granskingsrapporter

Fra et forskersynspunkt er det mange problematiske sider ved disse granskingsrapportene. De opererer ofte med et veldig forenklet bilde av hvordan mennesker mottar og prosesserer informasjon og forholder seg i liten grad til mye av forskningen vi har på hvordan organisasjoner fungerer.

Fremfor å forklare, nyansere og forstå blir rapportene ofte opptatt av å komme med en slags allvitende fasit og finne ut hvem som gjorde feil. Dermed er læringen som kommer fra disse evalueringene begrenset fordi de baserer seg på helt urealistiske forestillinger om hvordan mennesker tenker og reagerer i ulike situasjoner.

Det er interessant å merke seg at forskere som ser på 22. juli rapporten har en langt mer nyansert og balansert forståelse av det som skjedde. De har blant annet påpekt at deler av kommisjonens analyser baserer seg på informasjon som ble kjent først i etterkant. Terrorforskere har også kritisert rapportens påstander om at angrepet kunne vært unngått og rapporten har også fått kritikk for manglende forståelse for norsk politiarbeid.

Lærer ikke av etterpåklokskap og jakt på syndebukker

Det er mye man kan si om den krisen vi står midt oppe i nå, men det minst interessante i den debatten er skråsikre analyser fra folk som ved å studere fasiten i etterkant kan påpeke hva man burde gjort.

Det vil helt sikkert bli både høringer og evalueringer av den norske responsen til korona, men vi kommer ikke til å lære noe av det hvis det bare skal handle om etterpåklokskap og jakt på syndebukker.

Det interessante er hva vi visste når vi tok de beslutningene vi tok og hvorfor vi landet på de konklusjonene vi gjorde.

Kriseforskningen har vist oss at kriser er kognitivt utfordrende fordi vi mennesker har begrensende evner til å bearbeide og fortolke informasjon. Det tar tid å få riktig kriseforståelse. Dette er ekstra vanskelig når man befinner seg i organisasjoner med mange ledd og hvor beslutningskjedene er komplekse.

Det kriseforskningen kan hjelpe oss med er å gjenkjenne de klassiske feilene vi gjør når vi står i krisesituasjoner slik at vi i fremtiden kan håndtere kriser bedre.

Litteratur:

  • Brekke, O. A., Ludvigsen, K., & Bjørkdahl, K. (2017). Handling og usikkerhet. Norske myndigheters kommunikasjon om svineinfluensapandemien i 2009. Norsk statsvitenskapelig tidsskrift, 33(01), 54-77.
  • Coombs, W. T. (2014). Ongoing crisis communication: Planning, managing, and responding. Sage Publications.
  • Coombs, W. T., & Holladay, S. J. (Eds.). (2011). The handbook of crisis communication (Vol. 22). John Wiley & Sons.
  • Hornmoen, H. (2011). «Pandemisk paranoia»?–En analyse av nyhetsomtalen av «svineinfluensaen» i norske aviser. Tidsskrift for samfunnsforskning, 52(01), 33-66.
  • Ihlen, Ø. (2010). Love in tough times: Crisis communication and public relations. The Review of Communication, 10(2), 98-111.

Foto: Korona-krisen – Fra statsminister Erna Solbergs pressekonferanse om korona-viruset 14. mars 2020. Foto – Eirin Larsen, Statsministerens kontor.

Tekst: Doktorgradsstipendiat Ketil Raknes, Institutt for kommunikasjon ved Høyskolen Kristiania.

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til kunnskap@kristiania.no. Bruk gjerne kommentarfeltet nedenfor.