Fra gründer til leder?

KOMMENTAR: Jarle Bastesen og Mats Kristensen om ledelse i oppstartsbedrifter

Den første tiden etter et selskap er startet opp, handler om å overleve i markedet. Ledelse er stort sett fraværende. Dersom man overlever de første årene, betyr det at markedet har «akseptert» virksomheten.

De aller fleste går det ikke så vel med. Nær tre av fire (73 prosent) nystartede selskaper går dukken i løpet av de fem første årene, viser tall fra Statistisk sentralbyrå.

Ledelse i vekstfasen

Det å overleve i markedet gir derimot nye utfordringer. Noen forblir på «stedet hvil», mens en del virksomheter går inn «vekstfasen». Selskapet vil da normalt sett utvikle klarere lederroller, samt tydeligere retning for virksomheten.

Da blir spørsmålet: Vil og evner gründeren å ta et større lederansvar?

Det mest effektive er å få andre til å utføre flere av lederoppgavene, og aller helst personer som er enda dyktigere enn gründeren selv.

Dersom gründeren klarer å holde disse engasjert rundt strategisk viktige problemstillinger, og får dem til å gjøre hverandre bedre gjennom gode synergier og godt samarbeid, så legger det gode forutsetninger for å lykkes.

Til tross for behovet for mer ledelse, er det mange gründere som ikke tar denne rollen. Noen har ikke innsikt eller oversikt til å se nytten, mens andre mangler gjerne motivasjon eller kompetanse til å ta det fulle lederansvaret.

Prioriteringsfellen

En av årsakene er gjerne at det er noe annet enn ledelse gründeren virkelig kan og vil holde på med, og dermed kan vedkommende gå i «prioriterinsgfellen» gjennom å følge sin lidenskap fremfor å fokusere på det som gir størst effekt.

Gründeren kan være flink å starte opp, men ikke nødvendigvis drive et selskap. Lidenskapen kan være produktutvikling eller salg, heller enn arbeidsavtaler og medarbeidersamtaler.

Kapasitetsfellen

Andre gründere går i «kapasitetsfellen» fordi de forblir nedsyltet i kortsiktige oppgaver og problemer, som gjør at de ikke får løftet hodet og virkelig tatt rollen som den inspirerende og visjonære lederen som organisasjon nå trenger.

I vekstfasen bør gründeren tenke seg nøye om med tanke på egen rolle i selskapet. Det er ikke gitt at gründeren er rett person for å ta rollen som selskapets daglige leder, og det er heller ikke gitt at gründeren bør fortsette i selskapet i det hele tatt. Alle alternativer har sine fordeler og ulemper, og det som passer i en situasjon er ikke nødvendigvis overførbart til en annen.

Smarte gründere blir ikke nødvendigvis gode ledere

Denne debatten er ikke ny, allerede på 1930-tallet diskuterte Adolf A. Berle and Gardner C. Means om hvorvidt det var lurt å skille ledelse og eierskap. Frykten var at ledere uten eierskap ville prioritere vekst istedenfor lønnsomhet og utbytte til eierne.

Det finnes selvsagt mekanismer som eierne kan bruke for å holde sine ledere i tøylene. Etter hvert som ledelse i større grad er blitt betraktet som et eget håndverk, har man sett at ikke alle gründere og eiere fungerer som gode ledere.

Man er ikke automatisk en god leder fordi man har funnet opp hjulet. Flere empiriske studier viser at svak ledelse ofte, men selvsagt ikke alltid, har skylden når virksomheter får trøbbel.

Tre alternative løsninger

Det er selvsagt noen gründere som passer utmerket godt som daglig leder i virksomhetens videre utvikling. Noen gründere vil trenge ledertrening, hjelp og veiledning i denne fasen, og her er heldigvis er mulighetene mange.

For andre gründere så vil det kanskje være et godt alternativ å trekke seg helt ut av selskapet og heller starte noe nytt. Alt det daglige og praktiske er dermed overlatt til andre, til fordel for noe som kanskje er enda mer spennende og givende – for den lovende seriegründeren.

En tredje løsning vil være å foretrekke i mange tilfeller. Denne innebærer at gründeren overlater styringen til en ny daglig leder og samtidig at gründeren tar en annen viktig rolle internt.

En slik rolle kan være ansvar for innovasjon, teknologi, produktutvikling, salg, eller annet hvor gründeren får brukt hele sitt talent, og dermed videreført egen kompetansen og engasjementet internt i virksomheten.

Et ønske om å påvirke strategiske retninger og beslutninger kan ivaretas i tett dialog med ny daglig leder og en aktiv rolle inn i styret.

Referanse:

Artikkelen er publisert som kronikk/hovedinnlegg debatt i Dagens Næringsliv 8. juli 2018.

Tekst: Jarle Bastesen, førsteamanuensis ved Institutt for ledelse og organisasjon ved Høyskolen Kristiania og Mats Kristensen, partner og ansvarlig for læring og utvikling i Leadership Weekly.

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til kunnskap@kristiania.no.